新公益連盟のソーシャルビジネス経営者合宿「こころざし」のティール組織に関するセッションに、当社代表執行役社長 の上田さんが登壇の機会をいただきました。こちらのセッションの様子を、全3回に亘りご紹介させていただきます。最終回のテーマは、「ティール組織の壁をどう超えるか」。
現在まさに、ティール組織へのパラダイムシフトを経験している参加者の皆さんの質疑応答から、その変革の過程で起こる悩みや直面する障壁について、掘り下げていきます。
宮城 治男（NPO法人ETIC. 代表理事） 前半は日本でのティール組織の第一人者、嘉村さんに「ティール組織とは？」についてお話しいただき、後半では実際にティール組織のような個人が活躍する企業を経営されているガイアックスの上田さんに、事例をベースに「組織のパラダイムシフト」についてお話しいただきました。これからは、実際にティール組織へ変わろうとしている最中の皆さんからご質問をいただき、それに回答する形で掘り下げていきたいと思います。
＜質問１＞
ティール組織というのは、構成員の人たちがハイパフォーマーで、自律している必要がある非常に厳しい組織で、誰でも受け入れられる組織ではないと思います。つまり組織の構成員を慎重に選ぶ必要があると思いますが、そんなことはないのでしょうか。
嘉村 この質問はよく聞かれるのですが、それは誤解だと思っています。そうだとすると皆さんは、「ハイパフォーマンスを出さないと、この場にはいられない。」という恐れベースで働く事になってしまいますよね。海外の事例を見ても、組織としては凸凹を補いながら成り立っているという状態になっていて、決してそこまでハイパフォーマーただけで構成されているわけではないと思います。
その上で組織のルール作りとしては、二パターンあります。
一つ目は、「スキルのレベルより、人間のレベルで選定する」というものです。人間のレベルというのは、人と協調できるとか、多様な価値観を認められとか、他人を理解し生かし合えるというものです。そのレベルが高い人たちが集まれば集まるほど、組織はルールが少ない自由な組織になります。
もう一つは、「人間多様な人がいて当然なので、性悪説ではなく性善説の簡単なルールを沢山作る」というものです。これによって、どんな人が来てもその人の良い側面を引き出し、活躍できるという仕組みを作ることができます。例えは、1チーム12人以上のチームを作らず、チームの中で回していくことで、組織が大きくなっても揉めない構成を作るというルールを発明する、といったものです。
宮城 上田さんはどのような意見をお持ちですか？
上田 少し違う視点からの話になりますが、僕は会社のモデルとして、シェアリングエコノミーのビジネスモデルを参考にしています。ギクエコノミーって聞いたことがありますか？まるで必要な時にUberで配車手配をするように、プロジェクトにおいても、必要な時に必要な人が集まってトランザクションが起こり、終わったら解散し、二度と同じチームで仕事をすることはない。そんな刹那的な仕組みをギクエコノミーと言いますが、僕は会社のモデルとしてもそこを目指しています。
例えばガイアックスは、複業もOK、クラウドソーシングの利用もOK、リモートワークもOKとしてますが、この三つはすごく危険なことを引き起こします。仕事を頼まれた時、「会社ではなく個人でこの仕事を受けて良いですか。」っということが起こるんです。実はそれ自体も今のガイアックスではOKにしています。これはクリティカルに組織としては終わってますよね（笑）。でも会社をシェアリングエコノミーのプラットフォーマーだと捉えると普通のことで、会社は仲介に入るから手数料をくださいという仕組みになります。そう考えると、組織に属する人を選ぶという考えは無くなります。
そこで大事になるのが会社の「惹きつける力」だと思っています。有名人のオンラインサロンでは、会員さんに毎月お金をいただいて、なんとそこでのプロジェクトすらも行なってもらっています。会社はこの反対で、会社がお金を払ってやっと働いてもらっている。この時点で負けてると思いませんか。
宮城 しかもオンラインサロンでの活動の方が、仕事より熱心だという人が多くいますよね。
上田 そうなんです。つまり会社はそこで働くこの楽しさとか、魅力とかを用意しないといけない。お掃除じゃないですけど、「目の前に置かれた仕事が心がときめくかどうか。心がときめかなければやらなくていい。」って状況を、きちんと会社側が用意しないといけないと思います。
嘉村 オレンジ組織では、始めたことやめることに説明責任が発生するので、いろんなことをが「やめれない」んですよね。ティール組織になると人を制御することができないので、やりたくないといったことを止める権利はありません。すると、共感でしか人を巻き込めないということになります。だからこそ、共感を生み出すことがとても重要になります。
宮城 これからはティール組織はもちろん、そうでない組織だとしても、共感をベースにしたスタイルのリーダーシップやマネジメントができないと、パフォーマンスを引き出すことができないという時代になりますね。
＜質問２＞
業績が悪い時にティール組織は成り立つのでしょうか。また、状況に合わせてや、組織の部分ごとなどで、組織形態を組み合わせるということはできるのでしょうか。
嘉村 まず、ティール組織はただの組織論なので、ビジネスの状況とは分けて考えた方が良いと思います。ティール組織にしたら稼げるようになるというのは、大きな間違いです。ビジネスモデルとか商品とかが整っていないのに、ティール組織にすることで今の悪い業績を乗り越えていこうというのは、絶対にうまく行きません。ただ、ある程度ビジネスモデルや商品、お金がある状態でティール組織ににできれば、皆がより良くしよう考えるようになり、さらにチャレンジするようになり、新しいビジネスモデルが生まれたりと、より成長が加速する可能性はあると思います。
実際のティール組織の事例においては、業績の悪い時の対応は二つに分かれています。厳しい時はオレンジに戻して経営者主導で経営するということもありますし、厳しさ自体をちゃんと全体に分かち合うことによってティールのまま乗り越えていくということもあります。リーダーがオレンジ組織の経験が長いと、オレンジに戻ることが多いようです。
上田 僕は、混ぜるのは危険だな。と思っています。「これって不公平じゃないですか。」とか、「組織の中で一人のわがままを通していいんですか。」とかいう意見って、辛い状況の時にすごくもっともらしく聞こえませんか。そういう雑音が混ぜると心が折れてしまうので、やっぱり組織もしくは、どこか一部分でも良いですが、その中は、どれかに統一するべきだと思います。
嘉村 ラルーさんも同じことをいっています。他の組織とはそもそもパラダイムが違うので、ティール化するなら、教育も、採用も、意思決定も、報酬も、全部ガラッと変えないと、どこかだけティール化するというのは本当に難しいと言われています。
宮城 ETIC.もティール組織を目指しているプロセスの途中です。私たちは、ミレニアム世代、 Z 世代と接することも多いですが、その世代はもうネイティブなティール組織人間になってきていると感じる時があります。彼らをもはやオレンジの考え方でコントロールしようとするのは無理な話であって、もう待ったなしというか。OSを変えて彼らを生命体という概念的なもので捉えられなかったら、もう無理な時代になっているのではないでしょうか。
＜質問３＞
現在弊社はティール組織を目指しているところで、個人の意思で動けるようになってきているのですが。ふと「じゃあ会社全体としてはどこに向かうんだっけ？」と迷ってしまう場面があります。ティール組織においての社長やリーダーの役割とは、どんなことでしょうか。
嘉村 ティール組織で社長の役割は、それまでと大きく変わると書かれています。社長は、ビジョンとか、ミッションとか、戦略とかを作らなくなります。マネジメントや、問題が起こったときの問題解決もやらなくなります。今組織でやっていることは、ほぼやらなくなります。
宮城 今、リーダーはビジョンが大事だって言われている中で、それらがいらないっというのは驚きますよね！
嘉村 代わりに「ティールの器を守ること」が一番大事になります。どうしても悪い事が起こったあとは、性悪説のルールができてきます。その時に「本当にそんな組織を作りたかったんだっけ？」と問いかけ、ティールの性善説を保つのに、社長の不断なる努力が必要です。もう一つは「ティールを体現すること」です。チーム編成をするときに命令でなく共感で行うとか、決断する時はみんなからアドバイスをもらってそれをもとに決めていくというように、自らが示していくことが大切です。
そして、ビジョンと近いけども異なる考えとして「ソースにつながり発言する」ということがあります。やはり創業者や社長というのは、「こっちの方向に進むべきじゃないか。」というセンスが良いわけです。それはどんどん発言していくべきです。ただここでそれが権力による強制にならないように注意する必要があります。
宮城 ティールが機能しだすと、何かを判断するとき、その人は的確なアドバイスしてくれる人の意見を求めようとしますよね。するとどう考えても社長が一番網羅的に情報を持っているし、経験からしてもセンスが一番あるはずでという前提で、スタッフが自然と社長に耳を傾けるようになると思うんですね。そして「センスのあるはずの存在に耳を傾けるセンス」っていうのが生まれてくると思っていて。もし今社長やリーダーである方が、耳を「傾けさせている」時点で、まだまだティールには程遠いのかもしれませんね。
上田 耳を傾けるという観点でいうと、本にも少し出てきていますが、NVC(Nonviolent Communication：非暴力／共感的コミュニケーション)というものが、すごく重要なスキルの一つだと思います。NVCを簡単にいうと、人と人との間で起こる対立を解決するには、相手の心を隅々まで全部口で表現することだ、言ったような乱暴なやつなんですけども。これは非常に重要で、ガイアックスでももっと取り入れていきたいと思っています。
宮城 NVCとティールは、本当に親戚のような感じですよね。
上田 さらに、うちの会社でこの働き方に移行しやすかった点としては、創業時から行なっている「個人のライフプランの徹底」が一番影響があったと思っています。ガイアックスでは、一人一人が人生で何を成し遂げたいのか、どのように生きたいのかを一番大切にしており、目標面談でもそれを重視しています。そしてそれを叶えるための手段として、ガイアックスという器があり、必要な時だけ参加するというような意識を持ってもらうことを大切にしています。これを言い続けるのは、社長やリーダーの最も重要な役割の一つではないですかね。
もちろんガイアックスはティールの本を読まずに変革をやってきてるのですが、嘉村さんがティールの特徴と言われていた「セルフマネジメント、ホールネス、エボリューショナリー・パーパス」って、個人のライフプランを否定し始めたら、そもそも何も始まらないと思います。でもまあ、個人のライフプランを大事にすると、基本的に組織って崩壊すると思うんですけどね（笑）。
宮城 なるほど。確かにオレンジの組織だど、会社の売上のために個人のライフプランを犠牲にしてしまうとか、ソーシャルセクターだと、ミッションのために個人のライフプランを犠牲にしてしまうということはありますね。個人のライフプランを大切にするって、簡単なようで実際に行うのは、組織では非常に難しいことですよね。
＜質問４＞
ティール組織では、複雑なことをし始めると調整する難易度が高まるため、シンプルな仕組みを保ち続ける事が重要かと思っているのですが、どうお考えでしょうか。
嘉村 給料や評価に関して言うと、グリーンまでの組織の問題点は、マネージャーが理念とかミッションに全く関係ない、メンバーの評価に莫大なエネルギーと時間をかけているという点です。変に評価してしまったら嫌われるとか、同期同士で給料が違うと正当に見てくれてないっていうことで会社に文句を言われるのではないかと、本質的でない課題に非常に慎重になっています。もっと、「自分がどうしたい」とか、「どうやってお客様を幸せにするのか」っということに集中したいですよね。
ティール組織では、給料や評価については、二極化していています。一つは評価や給料を極力シンプルにしていくというものです。日本でもあるIT企業では、全員に業界平均より高い一律の給料を提示し、評価と給料決定という仕組みを無くしています。社員は評価を気にせず、夢中で好きな仕事に取り組むことができます。もう一つは話し合いで決めたり、自己宣言で決めたりという、多角化するが決定は個人に任せるというものです。ガイアックスさんは、こちらですね。どちらも考えとしてはとてもシンプルな仕組みの上で成り立ってるんですけども、後者のように多角化していている状態の企業は世界的にも多くあると思います。世界的に見ても、ティール組織における評価や給料については、模索中というところだと思います。
宮城 給料や評価の変革って、一見かなり難しく無理そうに感じるけれども、無理ではないと思っています。まさに今日のセッションの狙いは「みんなで実験しようぜ。」っというところ。答えがあるわけではないし、ある意味日本は海外とは違う文化があるからこそ、日本アレンジ版のティール組織ができたりとか、またそれが世界に発信されるっていうことがあると思っています。ぜひ今一度、皆さんの属する組織のあり方、本当に大事にすべきことはなんなのかを考えていただけたらと思います。
＜質問５＞
上場企業の場合、株主からどう見られるかとか、コンプライアンスやガバナンスを重視しなくてはいけないかと思いますが、外から批判など言われたりはしませんか。また、トラブルが起きた時や責められた時にすごく弱そうだなっと思ったのですが、そこに関してはどのような意見をお持ちですか。
上田 まず現在、実はカーブアウトした会社を連結から外していって、会社をどんどん小さくしていっています。他の会社はガイアックスとして意思決定に関わっていないので、あくまで株式の評価でしかないという状況にしています。数年前までは、ガイアックスの売上高は60億円ぐらいまで伸びていっていたのですが、カーブアウトオプション制度を導入したことで、去年は半減して30億円くらい、今年さらに半減して15億円くらいと、どんどん売上高も社員数も激減していっています。
宮城 それ面白い！ガイアックス、どんどん小さくなっていくって。でもそうすると、株価は下がるんじゃないですか。
上田 僕個人としては、儲かると思っています。株を売却しているわけではなく、連結から外しているだけなので 。連結から外した会社の経営陣が100%意思決定できる状況にしていることで、彼らのモチベーションも上がりますし、もちろん自社株を売却することも自由にしてます。
宮城 ティール組織にして、売り上げが1/4になりましたって、かなり面白いですね！！
上田 ありがとうございます。次にコンプライアンスやガバナンスに関して言うと、ガイアックスでは第三者委員会的なものを他の企業よりも多く入れています。そもそも仕事の仕方も、かなり外部の方と一緒にやることが多いです。例えば法律を変えて行かなくてはいけないと言うとき、僕たちは一企業で戦うだけでなく、協会を作ってその業界全体で変えていこうとします。そうするとその時の意思決定は、中立の立場である第三者委員会にしてもらうことになります。ガイアックスの役員についても、取締役5人中、社外取締役を4人置いていて、多分上場企業の中でも特に多いほうだと思います。つまり1人だけでやらなくていい、外の意見をどんどん取り入れようというの考え方がそこら中にあって。自分達だけでなく、社外の方に聞いてオープンに決めるというのがやはり重要かなと思います。
＜質問６＞
組織全体としてティールを目指す中で、変化するのが難しいメンバーや事業部がオレンジやアンバーのような状態で残ってしまい、組織の中で色々な型が混じっている時、それは組織変化の成長痛とみたらいいのでしょうか。どういうような意識としてみるのが良いのか、ご意見をお聞きしたいです。
嘉村 まずラルーさんは、どれだけチームがティールを目指しても、代表がティールのパラダイムに入っていないと、根本的には難しいと言い切っています。ですが見本となるように、まずは小さいチームで初めていくと言うことはできると思います。ただし組織の中に複数の型が混ざっていたとしても、トップがティール的にすると言うメッセージは需要になってきます。
次に、変化するのが難しいとか、自分で決めきれないとか、メンバーが思ってしまうと言う点ですが、ティール組織では個人の役割がそれ以前の組織とは全く異なります。ティール以前の組織では、「自分は役割の中で一責任を負っている」いう風に捉えますが、ティール組織では「たまたま自分がその役目の表面を担ってる」と言うように捉えています。それを実現するためには、重要なことが二つあります。一つ目は、決して自分一人で仕事をこなすのではなく、それが得意な人を自由自在に使いながら仕事をこなすと言うこと。そして二つ目は、失敗は成功の材料であって一切咎められないという安心安全な場であると言うことです。その二つがきちんと揃っていれば、新人などそれをこなすだけの十分な力が備わっていなくとも、大きな仕事を成す事ができます。「なんでもできるはずだ。」っと思える考え方のオンボーディングがティール組織で非常に重要になってきます。
宮城 もしトップがティールのパラダイムになっていないのであれば、今日いらっしゃっているトップ以外のみなさんは、ある意味トップを変えていくようなアプローチをとっていく価値があると思います。スイッチを入れるのは難しいことだと思いますが、いつか変わると思って待っていても、その時は来ません。ティール組織という言葉云々というよりは、組織のあり方を大きく変化していかなければいけないという局面に我々は立っていると思います。ここにいるみなさんと一緒に新しい組織の在りようを、模索していけたらと思いました。
その一方で、一人一人がセルフマネジメントするっていうのが、やはり出発点になると思います。ティールとはこうあるべきだから、トップが変わっていくべきだと言うのではなく、その前に自身のパラダイムをシフトさせるというのが大事だと思うので、まずはみなさん自分自身と改めて向き合っていただけたらと思います。
最後に一言ずつお願いします
上田 僕自身、やっぱり個人のライフプランが一番重要だと思っています。ティール組織を目指そうと言うと複雑でハードルが高いけれども、社員一人一人のライフプランを大事にしましょうと言うと取り組みやすいのではないでしょうか。ただ、現時点日本の組織では自身のライフプランを聞かれた時に、語れない人が大勢いると思っています。まずは一人一人が自身のライフプランを熱を持って語れるようになることが需要だと思っています。ありがとうございました。
嘉村 ラルーさんは一言もティール組織は正解だとも、目指すべきだとも言っていません。今の先行きが見えない時代だったら、オレンジやグリーンの方が幸せだっとも言っています。それは今の時代というのは、馬車が終わり車の時代になるようなものだからです。砂利道で、いきなり車で走っても良く故障するような状況が、だんだんと整備されて、高速道路のようになって、ガソリンスタンドができてっという変化の時です。砂利道状態なので、絶対に生産性も高まらないし、中途半端な組織は社会からも弾かれやすいんです。ですが本日集まったみなさんは、自ら進んで道を整えて、高速道路を作るような人たちの集まりだと思っています。新しい社会を作っていくという時代に、一緒に切磋琢磨できれば嬉しいと思います。ありがとうございました 。
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